¿Podemos aprender alguna cosa de la paradoja de Schrödinger?

Seguramente todos conocemos la paradoja de Schrödinger;

Imagínate un gato en una caja cerrada con un frasco de veneno que se rompe en un momento aleatorio. Según Schrödinger, el gato está tanto vivo como muerto al mismo tiempo hasta que se abre la caja y se observa el estado del gato. El objetivo de este experimento es ilustrar la extrañeza de la mecánica cuántica, donde los átomos existen en dos estados (superposición) hasta que son observados.

Aunque probablemente no fue la intención de Schrödinger, esto también es una analogía perfecta de cómo se perciben los inventarios en diferentes departamentos de una empresa.

El inventario está en una posición única hasta que se observa vamos a suponer que se observa al final del año financiero de la empresa, el inventario está tanto vendido (contribuyendo a nuestros ingresos) como sin vender (aumentando nuestros costos y disminuyendo nuestras ganancias). ¿Es entonces el inventario una paradoja?

Exploremos esto más a fondo. El inventario tiene un impacto significativo tanto en los ingresos cómo en las ganancias. Esto explica la naturaleza contenciosa de las discusiones sobre niveles de inventario que todos reconocemos de nuestras reuniones de S&OP.

Finalmente, veremos soluciones que nos ayudarán a mejorar el inventario para maximizar tanto los ingresos como las ganancias.

Ingresos y ganancias

En la cadena de suministro, no solemos hablar de ingresos y ganancias. Estos términos se utilizan más comúnmente en finanzas y ventas. En resumen, los ingresos de una empresa son nuestras ventas brutas o ingresos logrados en un cierto periodo de tiempo. Las ganancias son nuestros ingresos netos, es decir, los ingresos menos los gastos operativos, depreciación, intereses e impuestos.

En las organizaciones de distribución, mayoristas y minoristas, creamos valor ofreciendo inventario cuando y donde nuestros clientes lo necesitan. Por lo tanto, necesitamos inventario para realizar una venta. Existe una relación directa entre inventario y ventas.

Por otro lado, cuando decidimos mantener inventario, hay un costo de compra. Este costo es fijo, pero mantener inventario por más tiempo aumentará los costos incurridos por nuestra empresa. El capital invertido en inventario podría usarse para comprar productos que sí se vendan (costos de oportunidad), pero el capital en sí cuesta dinero (intereses) y generamos costos por almacenamiento y seguros. Estos costos reducirán las ganancias de nuestra organización.

La paradoja del inventario

Si analizamos todos los componentes de costo de una cadena de suministro (o de un negocio en general), podríamos argumentar que toda nuestra infraestructura es necesaria para cumplir con la demanda del cliente. Necesitamos un centro de distribución, camiones, mano de obra y una línea de producción.

Sí, debemos incurrir en estos costos para realizar una venta. Sin embargo, hay una diferencia cuando comparamos estos activos con el inventario. Todos estos elementos de una cadena de suministro son genéricos. Si utilizamos nuestra infraestructura para enviar el Producto A o el Producto B es, hasta cierto punto, irrelevante. El inventario no lo es: los clientes normalmente buscan un producto específico.

Por eso el inventario es un tema tan contencioso en nuestras empresas. No podemos realizar una venta específica si no lo tenemos. Pero si no lo vendemos, nuestras ganancias disminuyen debido a los gastos operativos e intereses.

Percepción

Nuestros equipos de ventas tienden a ver el inventario como una oportunidad para cerrar una venta, mientras que nuestro departamento de finanzas lo ve como un riesgo. Estas percepciones se alinean con el doble papel del inventario en ser convertido en nuestros ingresos y reducir nuestras ganancias al mismo tiempo.

Estas diferentes perspectivas pueden generar conflictos si no se gestionan bien. Todos en nuestra empresa deben entender estas perspectivas y su origen. Nuestros equipos de ventas deben comprender que el inventario tiene un costo y no podemos simplemente comprar más de todo. Por otro lado, nuestro departamento de finanzas debe darse cuenta de que no podemos generar ingresos de la nada.

S&OP como la solución

Los métodos de optimización de la cadena de suministro te ayudarán a adquirir el inventario adecuado que maximice las ventas mientras minimiza los costos. Esto se logra a menudo mediante mejores algoritmos de pronóstico, mejores modelos de inventario, cantidades económicas de pedido y otros métodos para controlar los niveles de inventario.

Sin embargo, las personas siguen siendo personas, y los problemas siguen siendo urgentes. Esto a menudo conduce a decisiones subóptimas tanto a nivel estratégico como operativo. Una falta de stock puede llevar a una compra doble, o un inventario alto puede causar fluctuaciones en las ganancias. La optimización del inventario solo puede hacer mucho.

Lo que necesitamos es una plataforma que nos permita alinear nuestras decisiones y discutir las limitaciones que enfrentamos. Cada decisión tiene un impacto y puede ser cuantificada como un equilibrio entre costo e ingresos.

La Planificación de Ventas y Operaciones es esta plataforma. Reunir a diferentes equipos de ventas, finanzas y operaciones para discutir la planificación nos permite compartir nuestras diferentes perspectivas. Al ser curiosos sobre los planes generales de otros departamentos y resolver las limitaciones en el camino, nuestras organizaciones pueden evitar el pánico y los problemas, y mantenerse firmes.